一套实践中成长起来的“产品管理体系”
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发布时间:2018-06-09 09:01

今天想给大家分享的是一套实践中成长起来的“产品管理体系”,首先借鉴了IBM的IPD(集成产品开发)管理体系,但绝非是飘在空中的理论,因为其中的每一步都是自身所经历实践的知识化和适配。

一套实践中成长起来的“产品管理体系”

自己时常会陷入一个问题引起的忧虑中,虽然从业以来参与或主导了十数个产品,有独立的子产品、有并行的产品线、也有综合的产品平台;有面向甲方的项目产品、有面向商用的2B产品、也有面向消费者的2C产品;有软件产品、也有硬件产品。

那如果自己再主导任何一个产品,是否可以保证其财务和市场层面的成功?令我惶恐的是自己内心真实的回答却是无法保证。

这么一个“政治不正确”的回答仿佛可以用创新产品的九死一生来开脱,但是却发现其实是自身的问题:经历的每款还算成功的产品虽都融合了自己和团队的努力,利用技能、方法论、工具等,输出了点点滴滴的成果,但回顾下来总有一种行动凌乱的感觉,好似每一次都在摸着石头过河或者仅仅靠直觉前行,所以由此产生了不确定、不自信的感觉。

这种持续的忧虑直到最近有了解答。

脱离开业务线的忙乱后,也让自己有更多的时间进行深度的学习、思考、总结,恰好也一直在主导推行着集团管理体系的变革与完善,体系可以把散乱的点梳理、串并起来,固化为流程、规范,不仅让每次行动有路可循,也可以进行团队和公司层面的复制。

在这个过程中我也一直在梳理体系化的产品管理过程导入企业,逐渐发现曾经的实践由点及面的联系起来,形成了一套体系化的理论,今天想给大家分享就是这套实践中成长起来的“产品管理体系”,首先借鉴了IBM的IPD(集成产品开发)管理体系,但绝非是飘在空中的理论,因为其中的每一步都是自身所经历实践的知识化和适配。

建立产品管理体系的目的是从需求出发,寻找一个财务与市场成功的细分用户群,从竞争和资源的角度确定新产品的功能、技术、卖点,输出产品开发的路标规划,交予工程团队进行开发。同时,在发布前要进行产品的营销/运营策划;在发布后要进行产品的跟踪分析及用户关系管理。

需要注意的是产品管理体系的构建并不是产品组织单方面的职责,而是跨越多个专业领域共同构成的跨职能团队组织和企业级管理体系。

一套实践中成长起来的“产品管理体系”

如以上图示,由于其中的每一大块都可以独立成章,所以在此仅简述框架,有机会再细致展开 。

一、需求管理

需求是我们开发新产品和产品更新完善的出发点,需求管理体系建立的目的是让团队在日常工作中,将需求有效收集——>进行分类分发——>对需求进行实现分析——>进行需求的验证来排除伪需求。

以我们产品的实践为例:

收集需求的外部途径有用户交流、市场调研、参观展会、用户沙龙活动、媒体信息,内部途径有客服反馈、出差报告等。将收集来的需求进行分类,这个分类标签可以依据自己的业务场景、团队组织等来进行划分,比如我们的家园互动产品根据业务场景就可以分成园务、家长、代理商需求,根据团队组织则可以分为功能类、运营类、设计类等,根据这些需求分类可以分发给不同的组织来承接。

需求分析是以当前所掌握信息对需求进行场景解析,之后是非常重要并且很多人都会忽视的一步关键动作——需求验证:其实需求本身既然被提出,无所谓真伪,只有重要性之分,真伪取决于对需求的场景解析能力,脱离具体场景的产品设计并不具备可用性。

另外额外提一个小建议:尽可能开发一套需求管理的信息化系统,这会有事半功倍的效果,而且技术上不难,成本投入也并不大。

二、产品路标规划

这与我们经常提及的产品Roadmap有所不同,需要输出更多信息,如下图所示:

一套实践中成长起来的“产品管理体系”

从图中应该看出其中已经涵盖了对产品规划所要求的BRD、MRD、PRD部分,比如产品策略及产品用户群确定阶段代表BRD(商业需求),产品功能需求确定阶段代表MRD(市场需求),产品技术需求阶段代表PRD(产品需求)。

完成了这些阶段的工作也就相当于使产品具备了“价值性、可用性、可行性”的基础,也就意味着我们至少在做一件正确的事情。(注:不同级别产品可以进行相应的步骤省略)

在几个点之中想重点强调“细分市场”和“产品组合”这两个概念。

注意细分市场的划分一定是以用户相关属性为标准来划分的,参考以下释义: